Zehn Milliarden Euro verlieren deutsche Firmen jedes Jahr durch Produktneuheiten, die von den Kunden ignoriert oder abgelehnt werden. Und dies, obwohl sie allein für die externe Marktforschung, also die Ermittlung von Kundenwünschen und -bedürfnissen durch Spezialagenturen, mehr als zwei Milliarden Euro im Jahr ausgeben.
Besonders kostspielig ist ein solches Scheitern in der Pharmabranche, wo Entwicklung, Erprobung und Zulassung eines neuen Wirkstoffes typischerweise fünf bis zehn Jahre in Anspruch nehmen - wenn er denn überhaupt kommerziell verwertet werden kann. Von 5.000 bis 10.000 Substanzen, die in einem Screening hergestellt und untersucht werden, kommen im Durchschnitt nur fünf in ersten Studien am Menschen zur Erprobung. Und lediglich eine einzige erreicht tatsächlich später den Markt. Auf seinem Weg vom Labor bis zur Apotheke kostet ein neuer Wirkstoff dabei im Schnitt 800 Millionen US-Dollar.
„In der klinischen Entwicklung", sagt Metaplan-Berater Armin Werner, „kann die Strategie über den wirtschaftlichen Erfolg eines Wirkstoffes entscheiden." In welcher Dosierung und Kombination wird der neue Wirkstoff getestet? Welche Patientengruppen werden als erste und in welcher Breite adressiert? Fragen wie diese sind bestimmend für die Daten der klinischen Studien, für den Umfang der Zulassung und für die Bewertung durch die medizinische Community - mit anderen Worten: für den wirtschaftlichen Erfolg einer medizinischen Innovation.
„Eine konventionelle Marktforschung, die zwar wahre Antworten liefert, aber auf irrelevante Fragen, ist nicht nur nutzlos, sondern gefährlich." (Thomas Schnelle)
Für Pharmaunternehmen ist es daher erfolgsentscheidend, frühzeitig die richtige Erprobungsstrategie und deren Wahrnehmung durch die künftigen Verwender zu antizipieren. Und weil das so ist, setzen viele führende Hersteller auf die Metaplan-Methodik der Diskursiven Marktexploration. Mit ihr lässt sich die Meinung von key opinion leaders zu Studienkonzepten und deren Bewertung bereits im Entwicklungsstadium berücksichtigen.
Was ist am Markt wirklich relevant?
„In der klassischen Marktforschung werden Fragen selten aus der Denklogik der Kunden, sondern meist aus der Wissenslogik des Auftraggebers heraus formuliert", erklärt Metaplan-Berater Dr. Thomas Schnelle. „Und auch in Fokusgruppendiskussionen wird primär nach den Faktoren gefragt, die sich bereits im Wahrnehmungsbereich des Auftraggebers befinden. Man erfährt daher nur das, wonach man fragt. Und dies wiederum erklärt, warum in der klassischen Marktforschung viele erfolgsentscheidende Parameter ungenannt bleiben."
Häufig sind es genau jene unerkannten Kundenwünsche, unberücksichtigten Anwendungsgewohnheiten oder Hürden in den Arbeitsroutinen, an denen ein Produkt später am Markt scheitert.
Metaplans Methode der Diskursiven Marktexploration hingegen setzt auf ein Hinterfragen der offenkundigen Entscheidungsdeterminanten - auf ein „Ausleuchten" jener Grauzone also, die bei üblichen Befragungen im Dunkeln bleibt. Dabei werden in Gruppen von acht bis zwölf potenziellen Kunden oder Anwendern (sogenannten „Peers") weniger die Gemeinsamkeiten als vielmehr die Unterschiede in den Auffassungen erforscht. „Wir versuchen, den wirklichen Motivationen unserer Kunden auf die Spur zu kommen und damit ihr Reflexionsniveau zu vertiefen", erklärt Schnelle. Hierfür eignet sich erfahrungsgemäß besonders die Diskussion konkreter Handlungssituationen aus dem Arbeitsalltag der Zielgruppe. Im Auftrag eines Pharmaunternehmens brachte Metaplan beispielsweise kürzlich ein Panel aus zwölf Onkologen und Pneumologen zusammen, die anhand von sieben konkreten Patientenfällen mögliche Therapieoptionen diskutierten. „Es ist immer wieder erstaunlich, welch unterschiedliche Auffassungen ein echter Diskurs zutage fördert", meint Schnelle. „So favorisierten unsere Teilnehmer für denselben Patienten drei ganz unterschiedliche Behandlungsstrategien. Für jede dieser Strategien gab es gute Gründe und zahlreiche Erfahrungen, die unter den Fachleuten intensiv diskutiert wurden. Durch diese Diskussionen hat unser Kunde viel über die Arbeitsweise, Erfahrungen und Denkparameter der Ärzte gelernt - Einblicke, die in einer standardisierten Befragung nie zutage getreten wären."
Einblicke ins Expertendenken
Einsichten in die Denklogik von Kunden sind jedoch nicht nur vor Produktlaunches, sondern auch auf vielen Stufen der Weiterentwicklung und Marktpositionierung gefragt - zum Beispiel beim Eintritt von Wettbewerbsprodukten, beim Auslaufen von Patenten, bei veränderten Regeln in der Versorgungslandschaft oder bei frischen Studiendaten. Ein typisches Beispiel hierfür ist die aufwendige Entwicklung und Erprobung medizinischer Wirkstoffe, die meist mehrere Jahre in Anspruch nimmt. Wie kann die klinische Entwicklung sinnvoll angelegt werden? Was bedeuten ihre Ergebnisse für die künftigen Einsatzpotenziale des Wirkstoffes? Und wie lassen sich diese Potenziale den künftigen Anwendern vermitteln?
„It ain't what you don't know that gets you into trouble. It's what you know for sure that just ain't so." (Mark Twain)
Fragen wie diese diskutierte kürzlich eine Runde von key opinion leaders während eines Workshops in Köln. Das hochkarätige Advisory-Board aus Fachärzten wurde von den Metaplan-Beratern Thomas Schnelle und Armin Werner im Auftrag eines Pharmaunternehmens zusammengestellt und geführt. Die Beteiligten beschäftigten sich mit Einsatzmöglichkeiten und -grenzen einer Therapie für die chronisch lymphatische Leukämie (CLL). „Dabei zeigte sich, dass die bis dato übliche Beschränkung einer aggressiven Therapie auf eine bestimmte Altersgruppe nicht immer gerechtfertigt ist. Sie könnte also unter bestimmten Voraussetzungen auch bei anderen Patientengruppen zum Einsatz kommen", berichtet Schnelle. Um den Diskurs einer solch hochkarätig besetzten Expertenrunde effizient zu gestalten, bedarf es allerdings nicht nur umfangreicher Prozesserfahrung im Aufbereiten und Diskutieren komplexer Themen, sondern auch intimer Kenntnis der Themen und Agenden. „Um einen beteiligungsintensiven Diskurs strukturieren und führen zu können, muss man sich auf der Landkarte der Teilnehmer sehr gut auskennen", sagt Schnelle, der bereits seit über 30 Jahren Kunden aus der Pharmabranche betreut.
Im besten Fall gewinnen auf diese Weise nicht nur die Auftraggeber, sondern auch die Diskursbeteiligten selbst völlig neue Einsichten. „Ein derart intensiver Diskurs unter Fachleuten führt nicht selten dazu, dass etablierte Denkschemata infrage gestellt werden", weiß Schnelle. Advisory-Boards fragen daher nicht nur den Stand des Expertendiskurses ab, sondern treiben ihn selbst auch weiter und wirken auf die Meinungsbildung unter key optinion leaders. Und dies ist nicht nur in der Pharmabranche, sondern in allen Branchen mit hohen Innovationsgraden ein nicht zu unterschätzender Mehrwert.
